victords

Kajian strategi pengetahuan dan bisnis dalam upaya meningkatkan daya saing

PT. federal internasional finance cabang bogor

Pada saat ini, proses transformasi sedang berlangsung dengan pasti dari tatanan Ekonomi Lama ke tatanan Ekonomi Baru. Transformasi tersebut berupa penekanan pada kegiatan memproses sumber daya produksi yang berbasis fisik yaitu lahan, tenaga kerja dan modal kepada penekanan kegiatan memproses sumber daya yang berbasis pengetahuan.

Dalam kondisi pasar yang semakin hiperkompetitif, persaingan pasar berlangsung dengan memanfaatkan pengetahuan sebagai basis operasi (Daveni 1999). Oleh karena itu, kelangsungan keunggulan kompetitif (competitive advantage) suatu perusahaan akan sangat bergantung kepada kapasitas inovatif yang dimiliki perusahaan tersebut.

Lalu, kenapa pengetahuan menjadi penting dan apa peranan dalam perusahaan?. Dulu, perusahaan sudah merasa memiliki keunggulan kompetitif dengan mengandalkan lokasi bisnis yang strategis, memiliki sejumlah tenaga kerja dan kemudahan mendapatkan modal. Hal itu terjadi karena jumlah pesaing yang masih dapat dihitung dengan jari, tidak adanya pilihan bagi pelanggan dalam memilih produk/jasa dan kondisi bisnis yang relatif stabil. Akan tetapi, ketika kondisi tersebut berubah sebaliknya, maka perusahaan sudah harus berpikir bagaimana produk maupun jasa yang ditawarkan dapat diterima oleh pelanggan yang semakin pintar sehingga perusahaan tersebut dapat meraih pangsa pasar yang sudah semakin mengecil besarnya. Hal tersebut dapat dijawab apabila perusahaan mengemas produk dan jasa secara inovatif. Inovasi dalam produk dan jasa dapat dilakukan apabila perusahaan tersebut memiliki pengetahuan yang cukup. Pengetahuan tersebut dapat berupa pengetahuan tentang apa yang dibutuhkan pelanggan, jaringan pemasaran, jaringan pemasok, hal-hal yang akan dilakukan oleh para pesaingnya, dan identifikasi peluang-peluang yang ada. Apabila pengetahuan yang dimiliki dapat dikelola dengan baik dan efektif maka keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan mudah. Jadi, peranan pengetahuan pada perusahaan sangat penting dan dapat dijadikan faktor andalan utama dalam meraih keunggulan kompetitif.

Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan dalam mengelola pengetahuan. antara lain: (1) waktu pembuatan produk lebih pendek, (2) menentukan keputusan lebih cepat, (3) memperbaiki hubungan dengan pelanggan, dan (4) menciptakan peluang lebih besar dalam berinovasi (Gartner 2000). Sedangkan The Knowledge Company (2001) menggarisbawahi manfaat pengetahuan bagi perusahaan menjadi empat macam yaitu perusahaan lebih responsif, inovatif, kompetitif, dan efisiensi.

Fokus tesis ini adalah mengkaji strategi knowledge (pengetahuan) yang dapat mendukung strategi bisnis. Kajian strategi knowledge (pengetahuan) dilakukan untuk membandingkan kondisi saat ini dengan apa yang diinginkan di masa mendatang dengan melihat faktor-faktor yang berhubungan dengan pengetahuan baik internal maupun eksternal. Penentuan strategi knowledge (pengetahuan) harus sejalan dengan strategi bisnis dan dilakukan sebagai langkah awal apabila perusahaan berkeinginan untuk mengimplementasikan pengelolaan pengetahuan sehingga pengelolaan pengetahuan dapat berjalan dengan efektif dan efisien.

Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan baik yang berhubungan dengan pengetahuan maupun bisnis dan (2) Merumuskan beberapa alternatif strategi pengetahuan dan bisnis yang dapat diterapkan di PT. FIF dalam upaya meningkatkan daya saing perusahaan.

Metode penelitian yang digunakan adalah studi kasus. Langkah awal yang dilaksanakan adalah mempelajari visi dan misi perusahaan, kemudian mengkaji faktor-faktor internal-eksternal perusahaan baik dari sisi bisnis maupun knowledge (pengetahuan) dengan menggunakan sistem skoring. Skoring setiap faktor-faktor internal-eksternal perusahaan di dapat dari kuesioner yang disebarkan kepada pimpinan/staff PT. FIF yang dipilih (purposive).

Berdasarkan hasil analisa profil presaingan, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisa yaitu PT FIF posisinya terletak paling tinggi dengan total skor sebesar 3.6786. Lalu diikuti oleh Adira, WOM, dan Para dengan total skor masing-masing 2.7991, 2.4442, dan 1.9353. Posisi tersebut diperoleh karena PT. FIF memiliki keunggulan di beberapa faktor seperti hubungan dengan dealer, proses layanan, dukungan teknologi informasi, pangsa pasar, dan modal kerja.

Berdasarkan hasil analisa matriks EFAS dan IFAS serta pemetaan pada matriks SWOT bisnis, diketahui bahwa posisi perusahaan terletak pada sel I yaitu ekspansi . Pada posisi ini, strategi bisnis umum adalah strategi strength-opportunities, memaksimalkan potensi kekuatan dalam meraih peluang yang ada.

Sedangkan dari sisi pengetahuan, hasil analisa peta knowledge (pengetahuan), menunjukkan bahwa PT. FIF memiliki kemampuan atau kompetensi lebih baik dibandingkan para pesaingnya yaitu dengan skor 3.9288. Lalu diikuti oleh Adira, WOM, dan paramulti dengan masing-masing skor adalah 2.7656, 2.9635, dan 1.6545. Jika direpresentasikan dalam peta knowledge (pengetahuan) maka posisi PT. FIF berada di atas rata-rata kemampuan ketiga pesaingnya yaitu 2.4612. Hal ini mengindikasikan bahwa posisi PT. FIF berada pada posisi Leader dalam memanfaatkan pengetahuan pada semua aktifitasnya.

Dilihat dari pemetaan SWOT Bisnis posisi PT. FIF berada pada strategi ekspansi. Dalam mendukung strategi ekspansi, berikut dijelaskan beberapa alternatif strategi bisnis yang dapat diterapkan: (1) Penetrasi Pasar; (2) Mempererat dan Memperluas Jaringan dengan Para Dealer; (3) Konsentrasi pada Penciptaan Nilai Tambah; (4) Membangun Kredibilitas Perusahaan; (5) Standarisasi Prosedur Kerja dan Tingkat Pelayanan di Seluruh Fungsi; (6) Meningkatkan Produktifitas Karyawan; (7) Membangun Brand Awareness.

Hasil analisa matriks SWOT knowledge (pengetahuan) menunjukkan bahwa upaya strategis yang perlu dilakukan adalah menciptakan iklim kondusif bagi proses integrasi dan kreasi pengetahuan. Upaya tersebut terdiri dari studi kelayakan bisnis pembiayaan alternatif, pengembangan sistem pengelolaan pengetahuan, membangun sistem CRM dan SCM, melakukan kajian perilaku pelanggan, membangun workflow secara elektronik, business intelligence, membangun intelectual property security awareness, rotasi perkerjaan secara berkala, dan memasukkan unsur keahlian ke dalam skema penggajian. Diharapkan upaya-upaya tersebut dapat menciptakan kondisi yang mendukung integrasi dan kreasi pengetahuan yang digunakan dalam proses penciptaan produk/jasa yang inovatif sehingga upaya tersebut secara langsung maupun tidak langsung dapat meningkatkan daya saing PT. FIF.

Kesimpulan hasil penelitian adalah strategi bisnis yang ada harus tetap dipertahankan dan ditingkatkan intensitasnya karena strategi bisnis PT. FIF secara umum berada pada strategi ekspansi yaitu strategi menggunakan sumber daya yang dimiliki dalam merespons peluang yang ada

.
Saran bagi PT. FIF adalah (1) Tetap mempererat jaringan dengan dealer yang ada sambil mencari dealer lain yang berpotensi; (2) Pengelolaan pengetahuan dapat dilakukan secara elektronik karena ditunjang oleh kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh PT. FIF.

http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-yudiperman-377&q=strategi%20manajemen%20pengetahuan

Perancangan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja pada pusat penelitian kelapa sawit (ppks) – medan

Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) adalah lembaga penelitian kelapa sawit yang cikal bakalnya telah berdiri sejak 1916. Hasil penelitian PPKS yang berupa produk, inovasi teknologi, dan jasa pelayanan telah banyak diaplikasikan untuk menunjang keberhasilan usaha di bidang perkelapasawitan. Penelitian-penelitian yang dilakukan mencakup aspek kultur teknis, pengolahan minyak, permesinan dan sosial ekonomi. PPKS juga secara aktif memberikan layanan teknis pada industri kelapa sawit. Dalam melaksanakan tugasnya, PPKS membutuhkan perancangan ukuran kinerja yang dapat membantu karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Untuk sampai kepada perancangan ukuran kinerja dimaksud, manajemen PPKS perlu menetapkan komponen-komponen strategis, berupa visi, misi, dan tujuan strategis.

Rumusan masalah dari penelitian ini adalah (a) Selama ini pengukuran kinerja PPKS hanya berdasarkan indikator keuangan saja sehingga tidak memberikan gambaran yang jelas tentang kinerja yang sebenarnya. (b) Belum ada prioritas perspektif kinerja yang ingin dinilai. (c) Tidak ada gambaran atau informasi yang jelas bagaimana kinerja PPKS berdasarkan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Berdasarkan rumusan masalah tersebut maka penelitian ini bertujuan untuk: (a) Mengidentifikasi visi, misi, dan tujuan perusahaan dengan menggunakan empat perspektif Balanced Scorecard. (b) Menganalisa prioritas perspektif kinerja PPKS. (c) Merancang pengukuran kinerja PPKS dengan metode Balanced Scorecard. Untuk mencapai tujuan tersebut maka penelitian ini melibatkan unsur manajemen PPKS yang bertindak sebagai responden.

Penelitian yang dilaksanakan pada PPKS dimulai pada bulan Februari sampai dengan April 2007, menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Data yang diperoleh adalah berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan wawancara terstruktur dengan alat bantu kuisioner. Data sekunder diperoleh dengan cara studi literatur. Analisis kualitatif dilakukan untuk menjabarkan visi dan misi PPKS ke dalam tujuan dan strategi. Analisis kuantitatif dilakukan dalam pembobotan KPI dengan metode paired comparison. Penelitian ini diawali dengan mengidentifikasi visi dan misi. Visi dan misi PPKS dijabarkan ke dalam tujuan dan strategi pada keempat perspektif BSC, kemudian dihasilkan sasaran-tujuan strategis dan inisiatif strategis. Pada setiap tujuan strategis ditetapkan ukuran kinerja yang akan dicapai, kemudian dilanjutkan dengan penentuan hubungan sebab-akibat dari masing-masing sasaran strategis. Hubungan sebab-akibat dari sasaran-tujuan strategis membentuk strategy map PPKS. Target ditentukan berdasarkan lag indicators pada ukuran kinerja dari setiap sasaran strategis, sedangkan inisiatif strategis ditentukan berdasarkan tujuan strategis dan lead indicators.

Scorecard PPKS disusun dari komponen-komponen strategis yang dihasilkan melalui wawancara. Kemudian dilakukan pembobotan keempat perspektif BSC dan key performance indicator (KPI) pada setiap perspektif. Pembobotan dilakukan oleh responden yang mewakili stakeholders PPKS. Pembobotan tersebut dimaksudkan untuk memperoleh tingkat kepentingan stakeholders terhadap keempat perspektif dan KPI dari setiap perspektif yang telah ditentukan oleh wawancara. Bobot dari masing-masing KPI tersebut kemudian diolah untuk menentukan unit kerja yang bertanggung-jawab dalam pencapaian KPI tersebut. Unit kerja PPKS yang bertanggung-jawab terhadap pencapaian suatu KPI, selain memperhatikan rentang kriteria bobot KPI, juga mempertimbangkan fungsi dari unit kerja PPKS dimaksud.

Hasil yang diperoleh dari pembobotan adalah bahwa stakeholders PPKS lebih mementingkan perspektif pelanggan, kemudian perspektif keuangan, perspektif proses internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan hasil pembobotan dari 15 (lima belas) KPI yang disimpulkan dengan wawancara dan kuesioner, berdasarkan urutan tingkat kepentingannya pada masing-masing perspektif dan bobot pencapaiannya adalah sebagai berikut: KPI perspektif keuangan; a) pendapatan (63,64%), b) keuntungan (36,36%), KPI perspektif pelanggan; a) segmentasi pasar (25,76%), b) customer satisfaction (31,82%), c) citra dan reputasi (25,38%), d) penyebarluasan informasi (17,05%), KPI perspektif proses bisnis internal; a) produk baru diserap pasar (25,31%), b) keluhan pelanggan (25,52%), c) jaringan kerja (21,38%), d) penciptaan produk kreatif dan inovatif (27,79%), KPI perspektif proses bisnis internal; a) loyalitas karyawan tinggi (23,86%), b) pelatihan dan pendidikan (23,41%), c) turn over (15,68%), d) rekrutmen (17,05%), e) sistem informasi manajemen (20,00%).

Hal-hal yang disarankan dari penelitian ini adalah sebagai berikut; a) Tolok ukur kinerja yang digunakan dalam penelitian ini bersifat dinamis dan berkembang sejalan dengan tuntutan masyarakat yang semakin maju. Oleh karena itu, rancangan Balanced Scorecard harus selalu disesuaikan pada setiap perubahan atau penambahan tolok ukur kinerja. b) Jika metode ini diterapkan pada perusahaan, maka PPKS perlu melakukan evaluasi terhadap sasaran-sasaran strategis yang telah ditetapkan, minimal setiap tahun, untuk menyesuaikan penetapan target perusahaan. Inisiatif strategis yang telah ditentukan untuk memicu pencapaian sasaran strategis, perlu dijabarkan lebih lanjut ke dalam program dan anggaran perusahaan untuk lebih memperjelas pelaksanaan tugas pokok dan fungsi perusahaan. c) Sebelum rancangan Balanced Scorecard diimplementasikan, sebaiknya pihak manajemen terlebih dahulu melakukan sosialisasi kepada seluruh karyawan PPKS. Hal ini supaya terjadi kesepakatan antara pihak manajemen dengan karyawan terutama terhadap tolok ukur kinerja, karena tolok ukur kinerja ini nantinya yang akan digunakan oleh pihak manajemen PPKS dalam mengukur kinerja keberhasilan karyawan.

http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-amosfirman-524&q=learning%20organization

Strategi manajemen pengetahuan (knowledge management strategy) di pt perkebunan nusantara viii gunung mas bogor.

Kondisi industri teh saat ini yang stagnan berdampak pada semua pihak yang terkait dengan usaha tersebut, termasuk juga dari segi penghasilan dari teh yang jauh dari memadai, baik bagi petani teh rakyat dan juga pengelola PT Perkebunan Nusantara (PTPN) milik negara. Pada tahun 2003, volume ekspor teh Indonesia mengalami penurunan sebesar 12 persen dari tahun sebelumnya, yang mencapai 100.185 MT menjadi 88.175 MT (ITC, 2004). Dilain pihak, nilai ekspor negara-negara penghasil teh lainnya, yakni Kenya, Cina dan India mengalami peningkatan nilai ekspornya selama periode yang sama. Pertumbuhan ekspor teh Indonesia jauh dibawah pertumbuhan ekspor teh dunia bahkan mengalami pertumbuhan negatif (Suprihatini, 2004).

Jawa Barat menyumbang 60 persen dari produksi teh nasional dan 80 persennya berasal dai teh produksi PT. Perkebunan Nusantara VIII (PTPN VIII). Pada tahun 2002 PTPN VIII mengalami kerugian akibat menurunnya harga teh dunia (Hariyanto, 2002). Kerugian tersebut juga terjadi pada Kebun Teh Gunung Mas sebagai salah satu unit usaha PTPN VIII. Data laporan manajemen Gunung Mas dalam lima tahun terakhir (1998-2002) menunjukkan bahwa usaha agro industri teh hitam yang merupakan produk utama Gunung mas mengalami kerugian. Kerugian yang terjadi disebabkan oleh harga pokok teh kering dan harga jual teh selama periode tersebut mengalami kesenjangan yang cukup besar.

Lemahnya daya saing teh Indonesia disebabkan oleh komposisi produk teh yang diekspor Indonesia kurang mengikuti kebutuhan pasar karena kurangnya informasi tentang mutu spesifik dari tiap negara pengimpor teh membuat teh Indonesia. Mutu teh erat hubungannya berbagai proses produksi, yang melibatkan berbagai pengetahuan dan sumber daya manusia di dalamnya. Pengetahuan-pengetahuan tersebut sebagian besar diperoleh dari pengalaman, dan memerlukan suatu penyebaran informasi mengenai cara yang benar.

Untuk itu, segala bentuk informasi yang penting bagi perusahaan harus dikelola secara sistematis agar informasi tersebut dapat dikembangkan menjadi suatu pengetahuan yang bermanfaat bagi pembuatan keputusan. Saat ini yang berperan dalam kekuatan bersaing tidak hanya tangible assets tetapi juga intangiable assets, termasuk didalamnya aset intelektual yang terdiri dari human capital, struktur capital (sistem) dan konsumen.

Dengan melihat bahwa kekuatan bersaing tidak hanya terbatas pada faktor tangible assets tetapi juga intangiable assets yang dimiliki perusahaan, Masalah di dalam penelitian ini dirumuskan dalam bentuk pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut. (1) Pengetahuan apa saja yang harus diketahui oleh perusahaan, baik dari segi eksternal (konsumen dan pesaing) dan internal (proses) dalam rangka meningkatkan daya saing dalam industri teh, baik dalam pasar global dan lokal ? (2) Aset pengetahuan apa saja yang dimiliki oleh perusahaan saat ini, yang terkandung dalam proses, teknologi informasi dan sumberdaya manusia perusahaan? (3) Bagaimana pemetaan pengetahuan yang ada di perusahaan saat ini? (4) Adakah kesenjangan pengetahuan yang dimiliki perusahaan saat ini dengan pengetahuan yang harus diketahui perusahaan? dan (5) Strategi apakah yang harus dilakukan perusahaan untuk mengelola aset pengetahuannya?

Berdasarkan rumusan masalah tersebut diatas, maka penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengidentifikasi aset-aset pengetahuan yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan dalam industri teh saat ini dan di masa depan, (2) Mengidentifikasi aset-aset pengetahuan yang dimiliki oleh PPTPN VIII, Gunung Mas yang terkandung dalam proses, teknologi informasi dan sumberdaya manusia, (3)Memetakan alur pengetahuan (knowledge mapping) yang ada dalam perusahaan (4) Menganalisa kesenjangan pengetahuan (knowledge gap) perusahaan dan (5) Merumuskan strategi yang perlu ditempuh oleh perusahaan dalam rangka mengelola aset pengetahuannya.

Penelitian dilakukan menggunakan pendekatan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus. Pengumpulan data dilakukan dengan observasi langsung, wawancara dengan pihak eksternal dan pihak internal Perkebunan Gunung Mas, melakukan patok duga dan studi literatur. Pemilihan pihak-pihak yang terlibat tersebut dilakukan secara purposive sampling. Teknik Pengolahan dan Analisis Data menggunakan beberapa pendekatan yaitu, sebaran t-student, K-mapping, Analisa kesenjangan, Analisis Frekuensi Data dan Pendekatan Rule base untuk sistem pakar.

Pengetahuan yang perlu diketahui oleh perusahaan dalam tiga bagian besar yaitu pengetahuan yang terkandung dalam proses (kebun dan proses produksi), pengetahuan konsumen dan pengetahuan mengenai pesaing. Untuk pengetahuan proses, terdiri dari pengtahuan hulu dan hilir. Pengetahuan yang ada di subsistem hulu dibagi menjadi beberapa bagian yakni pengetahuan saat penanaman, pengetahuan untuk tanaman belum menghasilkan dan pengetahuan tanaman menghasilkan. Pengetahuan untuk penanaman antara lain adalah pengetahuan tentang jenis varietas teh, daerah penanaman teh yang berhubungan dengan elevasi (ketinggian dari permukaan laut), bibit tanaman teh, jenis tanah yang cocok digunakan, kemampuan lahan dan pengetahuan mengenai jarak tanaman yang optimal.

Beberapa pengetahuan Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) perlu dimiliki oleh perkebunan adalah pemeliharaan dan pemangkasan tanaman, pemberian mulsa, pengendalian Gulma, baik secara secara kultur teknis, mekanis/manual dan kimia, pemupukan dan pembentukan bidang petik. Pengetahuan untuk Tanaman Menghasilkan antara lain adalah pengetahuan tentang jenis pemetikan, jenis Petikan, giliran Petik, hanca petik, penanganan pucuk, pengetahuan mengenai pengendalian hama dan penyakit, pemupukan dan pengendalian gulma. Pada subsistem hilir (pengolahan), pengetahuan yang diperlukan umumnya memiliki standar sesuai dengan proses yang diperlukan. Pengetahuan-pengetahuan yang perlu dimiliki antara lain adalah pengetahuan mengenai proses pelayuan, penggilingan, proses Fermentasi, proses pengeringan, proses Sortasi kering dan pengetahuan mengenai pengemasan Teh.

Untuk faktor ekternal, yakni konsumen dan pesaing, pengetahuan yang perlu dimiliki perusahaan mengenai konsumen, diantaranya adalah mengenai jenis mutu yang diinginkan konsumen, cita rasa yang diinginkan konsumen (organoleptik) dan juga perkembangan produk-produk teh. Mutu yang paling banyak diminta pada lima tahun terakhir adalah mutu jenis Fanning, yang rata-ratanya mencapai 24,26 persen. Berdasarkan hasil analisa kesesuaian mutu yang dihasilkan oleh Perkebunan Gunung Mas dengan permintaan pasar dengan menggunakan uji t-student diperoleh hasil bahwa persentase mutu jenis BP1, PF1, Fanning, D1, D2 dan D3 yang dihasilkan oleh perkebunan Gunung Mas tidak berbeda dengan jenis-jenis mutu yang diminta oleh konsumen. Namun demikian, untuk mutu jenis PD, hasil analisis menunjukkan bahwa persentase mutu jenis PD yang dihasilkan oleh Perkebunan Gunung Mas berbeda dengan persentase mutu yang diminta oleh konsumen. Dapat disimpulkan bahwa dari kesesuaian mutu, Perkebunan Gunung Mas mampu memenuhi keinginan konsumen. Berdasarkan organoleptiknya, terdapat beberapa pasar teh yang memiliki karakteristik yang berbeda.

Berdasarkan perbandingan harga diantara 18 perkebunan-perkebunan penghasil teh jenis CTC, diperoleh hasil bahwa untuk semua jenis mutu perkebunan yang memiliki harga jual tertinggi adalah perkebunan Cibuni, sedangkan pada urutan kedua adalah perkebunan Wonosari, PTPN XII. Perkebunan Gunung Mas sendiri berada pada posisi ke 12 dari 18 perkebunan. Hal tersebut menunjukkan bahwa posisi Perkebunan Gunung Mas masih rendah.

Berdasarkan audit pengetahuan yang ada di Perkebunan Gunung Mas, secara umum perkebunan telah memiliki pengetahuan dalam hal proses (kebun dan pengolahan). Hal tersebut dapat dilihat dari alur pengetahuan yang ada, sebagian besar pengetahuan proses yang diperlukan oleh perusahaan telah dimiliki. Namun demikian, dalam hal pengetahuan mengenai konsumen dan pesaing yang merupakan bagian dari eksternal perusahaan, perkebunan Gunung Mas belum banyak memilikinya. Pengetahuan yang ada di subsistem hilir (pengolahan) sebagian besar merupakan jenis pengetahuan eksplisit, dalam bentuk prosedur-prosedur baku yang dapat dibaca dan menjadi acuan para karyawan di Subsistem tersebut. Dilain pihak, untuk pengetahuan di subsistem hulu, terdapat beberapa pengetahuan yang bersifat tacit, diantaranya adalah pemangkasan, teknik persemaian dan pembentukan bidang petik.

Red Alert Zone terdapat pada subsistem hulu dan pengetahuan mengenai konsumen dan pesaing. Untuk subsistem hulu fokus strategi lebih pada pendekatan sosialisasi melalui proses penyebaran baik secara internalisasi maupun eksternalisasi. Berdasarkan hal tersebut direkomendasikan beberapa hal sebagai berikut. (1) Perusahaan menetapkan waktu khusus untuk berdiskusi antara karyawan mengenai hasil kerja dan bertukar ide antar karyawan, (2)Membuat prosedur operasional baku untuk tiap-tiap pengetahuan yang ada di subsistem hulu disesuaikan dengan kondisi Perkebunan Gunung Mas, (3) Sistem pelatihan dan pendidikan yang berjenjang, dimana karyawan yang mendapatkan pelatihan dan pendidikan diharuskan berbagi pelatihan dengan karyawan lain melalui prosedur baku, (4) Adanya penilaian terhadap pelatihan atau pendidikan yang diberikan kepada karyawan, dimana hal tersebut berpengaruh terhadap reward and punishment, (5) Mengadakan program untuk meningkatkan kemampuan untuk menuangkan pengetahuan tacit karyawan, misalnya penulisan karya tulis dan (6) Dokumen yang telah ditulis, disimpan dalam database perusahaan serta kepemilikan Perpustakaan di Perkebunan Gunung Mas.

http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-lindafebri-494